LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

INTRODUÇÃO

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A principal função da gestão de estoques é maximizar este efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e no ajuste do planejamento da produção. A administração ou gestão de estoques deve simultaneamente buscar minimizar o capital imobilizado em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente. Porém uma empresa não pode trabalhar sem estoques, pois ele funciona como amortecedor entre os vários estágios da produção até a venda do produto. Quanto maior o capital investido nos vários tipos de estoques (matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados), supondo que este seja estritamente necessário, maior é a responsabilidade de cada departamento da empresa.
Os estoques são pilhas de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa, como mostrado na Figura 10.1. Estoques são encontrados freqüentemente em lugares como armazéns, pátios, chão de fábrica, veículos e prateleiras das lojas de varejo. Ter estes estoques em mãos pode custar entre 20 e 40% de seus valores por ano. Conseqüentemente, faz sentido economicamente falando, o gerenciamento cuidadoso dos níveis de estoque. Mesmo que muitos avanços tenham sido feitos para reduzir estoques com o just-in-time, a compressão do tempo e as práticas de resposta rápida aplicadas através do canal de suprimentos, o investimento anual em estoques por fabricantes, varejistas e atacadistas (cujas vendas representam cerca de 99% do PNB) são cerca de 13% do produto interno bruto norte-americano. Este trabalho é dirigido ao gerenciamento dos estoques que permanecem no canal logístico.

AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

Há numerosos motivos pelos quais os estoques estão presentes em um canal de suprimentos; contudo, nos últimos anos, a manutenção de estoques tem sido muito criticada como sendo desnecessária e um desperdício. Vejamos por que uma empresa quer ter estoques em algum nível de suas operações, e porque desejam mantê-los a um mínimo.
Razões a favor dos estoques
As razões para manter estoques relacionam-se com o serviço ao cliente ou com as economias de custo derivadas indiretamente dele. Considere brevemente algumas delas.
Melhorar o serviço ao cliente
Os sistemas operacionais em geral não podem ser projetados para responder economicamente às exigências dos clientes por produtos ou serviços de uma maneira imediata. Os estoques fornecem um nível de disponibilidade de produtos e serviços, os quais, quando localizados nas proximidades dos clientes, podem satisfazer uma exigência elevada de serviço ao cliente. A presença desses estoques ao cliente pode não apenas manter as vendas, mas realmente aumentá-las (veja Quadro 10.1).

QUADRO 10.1 APLICAÇÃO As assistências técnicas de automóveis enfrentam problemas com a manutenção de milhares de peças para consertar uma variedade de modelos diferentes de automóveis por ano. Um automóvel pode conter 15 mil peças. Para obter o giro mais rápido, as assistências técnicas mantêm um estoque limitado das peças mais usuais, tais como velas, correias de ventilador e baterias. Um segundo lote de estoque é mantido pelo fabricante do automóvel nos armazéns regionais dos quais as peças podem ser transportadas por frete aéreo, de modo que as assistências técnicas possam, em alguns casos, recebê-las no mesmo dia. Um nível elevado de disponibilidade de peças pode ser obtido com um mínimo de estoque no local.

Reduzir custos
Embora manter estoques tenha um custo, o estoque pode indiretamente reduzir custos operacionais em outras atividades e pode ainda compensar o custo da sua manutenção. Primeiramente, manter estoques pode incentivar as economias de produção por permitir rodadas de produção mais amplas, mais longas e de maior nível. A saída da produção pode ser desacoplada da variação das exigências de demanda quando existem estoques para agir como amortecedores entre as duas.
Em segundo lugar, manter estoques promove economias na compra e no transporte. Um departamento de compras pode comprar nas quantidades além das necessidades imediatas da empresa a fim de obter descontos no preço pela quantidade. O custo de manter as quantidades adicionais até que sejam necessárias é equilibrado pela redução do preço que pode ser obtida. De uma maneira similar, os custos de transporte podem freqüentemente ser reduzidos enviando quantidades maiores que requerem menor manuseio por unidade. Entretanto, o aumento do tamanho do embarque resulta em níveis de estoque maiores que necessitam ser mantidos em ambas as extremidades do canal de transporte. A redução em custos de transporte justifica manter um estoque.
Em terceiro lugar, a compra antecipada envolve a compra de quantidades adicionais dos produtos a um preço atual mais baixo do que preços futuros mais elevados. Comprar em grandes quantidades resulta em um estoque maior do que comprar em quantidades que mais se aproximam do atendimento às necessidades imediatas. Entretanto, se há uma expectativa de elevação dos preços no futuro, algum estoque resultante da compra antecipada pode ser justificado.
Em quarto, a variabilidade no tempo de produzir e de transportar produtos através do canal operacional pode causar incertezas que impactam os custos operacionais, bem como os níveis de serviços ao cliente. Os estoques são freqüentemente usados em muitos pontos no canal para amortecer os efeitos desta variabilidade e, conseqüentemente, ajudar a suavização das operações.
Em quinto, distúrbios não planejados e não antecipados que podem prejudicar o sistema logístico. Greve de trabalhadores, desastres naturais, oscilações na demanda e atrasos nos suprimentos são tipos de contingências contra as quais o estoque pode ser um recurso de proteção. Ter algum estoque nos pontos-chave dos canais logísticos permite que o sistema opere por um período de tempo enquanto o efeito dos distúrbios diminui (veja Quadro 10.2).

QUADRO 10.2 APLICAÇÃO A fabricação de papel requer máquinas Fourdrinier dispendiosas de processamento contínuo e outras peças de equipamento que têm grande capacidade. O custo fixo elevado destes equipamentos dita que sejam mantidos constantemente em operação. A demanda por produtos de papel industrial (papéis de embrulho, sacos multifolhas, e produtos a granel) não é estável nem conhecida com certeza. Embora os pedidos grandes possam ser programados diretamente no processo, a produção de pedidos pequenos seria demasiadamente custosa considerando que as trocas podem levar 30 minutos nas máquinas que custam US$ 3.500 por hora para operar. Produzir e servir à demanda de pedidos pequenos para produtos mais padronizados pelo estoque reduz o tempo de ajuste, o qual compensa o custo de manter estoques.

Razões contra os estoques
Reivindicou-se que o trabalho da gerência é muito mais fácil tendo a segurança dos estoques. Críticas por estar superestocado é muito mais defensável do que por ter falta de suprimentos. A parcela principal dos custos de manter estoques é de natureza de custo de oportunidade e, conseqüentemente, não é identificada nos relatórios normais de contabilidade. Se os níveis de estoque foram muito altos para a sustentação razoável das operações, a crítica talvez seja merecida.
Os críticos desafiam a manutenção de estoques ao longo de diversas linhas. Primeiramente, os estoques são considerados desperdícios. Absorvem capital que poderia ser destinado a usos melhores, como para melhorar a produtividade ou a competitividade. Também, não contribuem com valores diretos aos produtos da empresa, embora estoquem o valor.
Em segundo, podem mascarar problemas de qualidade. Quando os problemas de qualidade aparecem, a tendência é desovar estoques existentes para proteger o investimento de capital. A correção do problema de qualidade pode ser lenta.
Finalmente, usar estoques promove uma atitude insular sobre a gestão do canal logístico como um todo. Com estoques, muitas vezes é possível isolar um estágio do canal de outro. As oportunidades que surgem das tomadas de decisões integradas que consideram o canal inteiro não são incentivadas. Sem estoques, é difícil evitar o planejamento e a coordenação pelos diversos elos do canal ao mesmo tempo.

TIPOS DE ESTOQUES

Os estoques podem ser categorizados de cinco formas distintas. Primeira, os estoques podem estar no canal. São os estoques que estão em trânsito entre os pontos de estocagem ou de produção porque o movimento não é instantâneo. Quando o deslocamento é lento, as distâncias são longas e há vários estágios, a quantidade de estoque no canal pode exceder o que deve ser mantido nos pontos de estocagem.
Segunda, alguns estoques podem ser mantidos para especulação, mas ainda fazem parte da base total do estoque que deve ser gerenciado. Matérias-prima, tais como cobre, ouro e prata, são compradas tanto para a especulação de preço quanto para satisfazer exigências de operação. Quando a especulação do preço ocorre por períodos além das necessidades de operações previsíveis, os estoques resultantes provavelmente são mais de interesse da gerência financeira do que da gerência logística. Entretanto, quando os estoques são gerados em antecipação às vendas sazonais ou ocorrem devido às atividades das compras em antecipação, são provavelmente de responsabilidade do profissional de logística.
Terceira, os estoques de natureza regular ou cíclica são os necessários para satisfazer a demanda média durante o tempo entre reabastecimentos sucessivos. A quantidade de estoque do ciclo é altamente dependente dos tamanhos do lote da produção, das quantidades econômicas do embarque, das limitações do espaço de estocagem, dos tempos de reabastecimento, das programações de desconto da relação preço-quantidade e dos custos de manter estoques.
Quarta, os estoques podem ser gerados como uma proteção da variabilidade na demanda para o estoque e no tempo de reabastecimento. Esta medida extra do estoque, ou estoque de segurança, são adicionais ao estoque regular que é necessário para satisfazer a demanda média e as condições de prazo de entrega. O estoque de segurança é determinado pelos procedimentos estatísticos que tratam da natureza aleatória das variabilidades envolvidas. A quantidade de estoque de segurança mantida depende da extensão da variabilidade envolvida e do nível de disponibilidade de estoque que é oferecido. A previsão acurada é essencial para minimizar o nível de estoque de segurança. De fato, se o tempo de entrega e a demanda pudessem ser previstos com 100% de acurácia, nenhum estoque de segurança seria necessário.
Finalmente, uma parte do estoque deteriora-se, tem a sua validade venci da ou é roubada ou perdida quando mantido por um período de tempo. Tal estoque é chamado de obsoleto, morto ou reduzido. Quando os produtos são de valor elevado, perecíveis ou de fácil roubo, precauções especiais devem ser tomadas para minimizar a sua quantidade.

OBJETIVOS DO ESTOQUE

O gerenciamento de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do produto, ou do serviço ao cliente, por um lado, com os custos do fornecimento em um dado nível de disponibilidade do produto, do outro. Já que pode haver mais de uma maneira de atingir a meta do serviço ao cliente, buscamos minimizar os custos relativos ao estoque para cada nível do serviço ao cliente (veja Figura 10.4). Começaremos o desenvolvimento da metodologia de controle de estoque com uma maneira de definir a disponibilidade do produto e com uma identificação dos custos relevantes aos níveis de gerenciamento de estoque.


Disponibilidade do produto

O objetivo principal do gerenciamento de estoque é assegurar que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades desejadas. Geralmente, é avaliado com base na probabilidade de ser capaz de preencher um pedido para um produto do estoque atual. Esta probabilidade, ou a taxa de preenchimento do item, é chamada de nível de serviço, e, para apenas um item, pode ser definida como

Nível de serviço=	1-	Número esperado de unidades faltantes anualmente	(10.1)
		Demanda anual total

O nível de serviço é expresso como um valor entre 0 e 1. Como um nível de serviço alvo é especificado tipicamente, nossa tarefa será controlar o número esperado de unidades em falta.
Veremos que controlar o nível de serviço para itens únicos é computacionalmente conveniente. Entretanto, os clientes requisitam, freqüentemente, mais de um item ao mesmo tempo. Conseqüentemente, a probabilidade de preencher o pedido do cliente completamente pode ser de maior interesse do que os níveis de serviço de item único. Por exemplo, suponha que cinco itens sejam requisitados em um pedido no qual cada item tem um nível de serviço de 0,95, isto é, há somente uma possibilidade de 5% de não ter em estoque. Preencher o pedido total sem nenhum item em falta deveria ser
0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,77
A probabilidade de preencher o pedido completamente é menor do que a probabilidade de itens individuais.
Vários pedidos de muitos clientes mostrarão que uma combinação de itens pode aparecer em qualquer pedido. O nível de serviço é, então, mais propriamente expresso como uma taxa média ponderada de preenchimento (WAFR - weighted average fill rate). A WAFR é encontrada multiplicando a freqüência com que cada combinação de itens aparece no pedido pela probabilidade de preencher o pedido completamente, dado o número de itens no pedido. Se uma WAFR alvo for especificada, então, os níveis de serviço para cada item devem ser ajustados para conseguir a WAFR desejada.

CUSTOS RELEVANTES

Três classes gerais de custos são importantes para determinar a política de estoques: custos de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. Esses custos estão em conflito, ou em compensação, uns com os outros. Para determinar a quantidade de pedido para reposição de um item em estoque, essas compensações de custos relevantes são mostradas na Figura 10.5.
Custos de obtenção
Os custos associados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de estoques são freqüentemente uma força econômica significativa que determina as quantidades de reposição. Quando um pedido de reabastecimento de estoque é colocado, incorre em custos relacionados ao processamento, ao ajuste (setup), à transmissão, ao manuseio e ao pedido de compra. Mais especificamente, os custos de obtenção podem incluir o preço, ou o custo de manufatura, do produto para vários tamanhos de pedido; o custo de ajustar o processo de produção; o custo de processar um pedido através da contabilidade e do departamento de compra; o custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento, geralmente por correio ou meios eletrônicos; o custo de transportar o pedido quando as despesas de transporte não estiverem incluídas no preço das mercadoria compradas; e o custo de qualquer manuseio de materiais ou processamento de mercadorias no ponto de recepção. Quando a empresa é auto-suprida, como no caso de uma fábrica que reabastece seus próprios estoques de produtos acabados, os custos de obtenção são alterados para refletir os custos de ajuste de produção. Os custos de transporte podem não ser relevantes se uma política de cobrança de entrega estiver em vigor.
Alguns destes custos de obtenção são fixados por pedido e não variam com o tamanho do pedido. Outros como, custos de transporte, manufatura e manuseio de materiais variam com o grau do tamanho do pedido. Cada um requer um tratamento analítico ligeiramente diferente.
Custos de manutenção de estoques
Os custos de manutenção de estoques resultam da estocagem, ou da manutenção, dos bens por um período de tempo e são aproximadamente proporcionais à quantidade média dos bens mantidos. Estes custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de capital, dos serviços de estoque e de riscos de estoque.
Custos de espaço
Os custos de espaço são cobranças feitas pelo uso da metragem cúbica dentro do prédio de estocagem. Quando o espaço é alugado, as taxas de estocagem são cobradas pelo peso por um período de tempo, por exemplo, US$/cwt/mês. Se o espaço for propriedade privada ou contratada, o custo de espaço é determinado pela alocação dos custos operacionais relativos ao espaço, como aquecimento e iluminação, e dos custos fixos, como custos do prédio e do equipamento de estocagem, com base no volume estocado. Os custos de espaço são irrelevantes ao calcular os custos de manutenção para estoques em trânsito.
Custos de capital
Os custos de capital referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Esse custo pode representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo é o mais intangível e subjetivo de todos os elementos dos custos de manutenção. Há duas razões para isto. Primeiramente, o estoque representa uma combinação de recursos a curto e a longo prazo porque alguns estoques podem servir a necessidades sazonais e outros são mantidos para satisfazer padrões de demanda de prazo mais longo. Em segundo, o custo de capital pode variar da taxa de juros principal ao custo de oportunidade do capital.
O custo de capital exato para o estoque foi debatido por algum tempo. Muitas empresas usam seu custo de capital médio e outras usam a taxa média de retomo de investimentos requerida pela companhia. A taxa de atratividade foi sugerida como a mais acurada para refletir o verdadeiro custo de capital. A taxa de atratividade é a taxa de retomo sobre o investimento mais lucrativo previamente determinado pela empresa.
Custos dos serviços de estoque
O seguro e os impostos também são uma parte dos custos de manutenção de estoques porque seu nível depende aproximadamente da quantidade de estoque mantida. A cobertura de seguro é uma proteção contra perdas decorrentes de incêndio tempestade ou roubo. Os impostos são cobrados sobre os níveis de estoque encontrados no dia da avaliação. Embora o estoque no local na época da avaliação de imposto somente reflita grosseiramente o nível do estoque médio mantido durante o ano, os impostos representam somente uma pequena parcela do custo total de manutenção. As taxas de imposto estão prontamente disponíveis nos registros da contabilidade.
Custos de risco de estoque
Os custos associados com a deterioração, o encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescência fazem a categoria final dos custos de manutenção. Uma parte do estoque, durante a sua manutenção, tornar-se-á contaminada, danificada ou espoliada, será furtada ou estará, de alguma maneira, inadequada ou indisponível para a venda. Os custos associados com tal estoque podem ser estimados como a perda direta do valor do produto, como o custo do retrabalho do produto ou como o custo de fornecê-lo de uma localização secundária.
Custos de falta de estoque
Os custos de falta de estoque são incorridos quando um pedido é colocado, mas não pode ser preenchido do estoque ao qual o pedido foi designado. Há dois tipos de custos de falta de estoque: custo das vendas perdidas e custo de pedidos em aberto. Cada um pressupõe certas ações por parte do cliente, e, por causa de sua natureza intangível, são difíceis de serem medidos acuradamente.
O custo das vendas perdidas ocorre quando o cliente, enfrentado uma situação de falta de estoque, escolhe retirar seu pedido. O custo é o lucro que seria obtido nesta venda particular e pode também incluir um custo adicional pelo efeito negativo que a falta de estoque pode ter em vendas futuras. Os produtos pelos quais os clientes estão muito dispostos a substituir por marcas concorrentes, tais como pão, gasolina ou refrigerantes, são os mais prováveis de incorrer em vendas perdidas.
O custo de pedidos em aberto ocorre quando um cliente esperará seu pedido ser preenchido, de modo que a venda não está perdida, apenas postergada. Os pedidos em aberto podem criar custos adicionais de serviços de escritório e de vendas para processar pedidos, e custos adicionais de transporte e de manuseio quando tais pedidos não são preenchidos através do canal normal de distribuição. Estes custos são razoavelmente tangíveis e medi-los não é demasiadamente difícil. Também pode haver o custo intangível das vendas futuras perdidas. Este custo é muito difícil de ser medido. Os pedidos de produtos que podem ser diferenciados na mente do cliente (automóveis e utensílios principais) são os mais prováveis de serem mantidos em aberto.

CONTROLE DE ESTOQUES EMPURRADOS

Vamos começar por desenvolver métodos para controlar níveis de estoque com a filosofia de empurrar. Recorde que este método é apropriado quando as quantidades da produção ou da compra excedem as necessidades dos estoques a curto prazo. Se estas quantidades não puderem ser estocadas no local da produção por falta de espaço ou por outras razões, então, elas devem ser alocadas nos pontos de estocagem, esperançosamente de alguma maneira que faça sentido econômico. Devemos fazer as seguintes perguntas: quanto estoque deve ser mantido em cada ponto de estocagem? Para uma rodada de produção particular ou compra, quanto deve ser alocado em cada ponto de estocagem? Como deve ser parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem?
O método de empurrar quantidades nos pontos de estocagem envolve os seguintes passos:
1. Determine, por meio de previsão ou outros meios, as necessidades para o período entre o agora e a próxima rodada de produção esperada ou a próxima compra de fornecedores.
2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem.
3. Estabeleça o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem.
4. Calcule o total das necessidades da previsão mais as quantidades adicionais necessárias para cobrir as incertezas na previsão da demanda.
5. Determine as necessidades líquidas como a diferença entre as necessidades totais e as quantidades em mãos.
6. Parcele o excesso sobre as necessidades líquidas totais aos pontos de estocagem na base da taxa de demanda média, isto é, a demanda prevista.
7. Some as necessidades líquidas e a proporção de quantidades excedentes para encontrar a quantidade a ser alocada a cada ponto de estocagem.

CONTROLE BÁSICO DE ESTOQUES PUXADOS

Quantidade de pedido único
Muitos problemas práticos de estoque surgem quando os produtos envolvidos são perecíveis ou a demanda para eles é um evento único. Produtos como frutas frescas e legumes, flores colhidas, jornais e alguns medicamentos têm prazo de validade curto e definido, e não estão disponíveis por períodos subseqüentes de vendas. Outros, como brinquedos e roupas da moda para a próxima estação, lanches para um jogo de beisebol e pôsteres para uma campanha política, têm nível de demanda de um período que geralmente não pode ser estimado com certeza. Somente um pedido pode ser colocado para estes produtos para satisfazer tal demanda. Desejamos determinar o tamanho do pedido único.
Para encontrar o tamanho do pedido mais econômico (Q*), podemos apelar para a análise econômica dos incrementos marginais. Isto é, Q* é encontrado no ponto onde o lucro marginal da unidade seguinte vendida é igual ao prejuízo marginal da não-venda da próxima unidade. O lucro marginal por unidade obtido pela venda de uma unidade é
Lucro = preço por unidade - custo por unidade (10.2)
A perda incorrida por unidade por não vender uma unidade é
Perda = custo por unidade - valor residual por unidade (10.3)
Considerando a probabilidade de um certo número de unidades serem vendidas, os lucros esperados e as perdas estão equilibrados em um ponto. Isto é,
CP_n (Perda) = (1 – CP_n) (Lucro) (10.4)
onde CP_n representa a freqüência acumulada das vendas de, no mínimo, n unidades do produto. Resolvendo a expressão acima para CP_n, temos
Cp_n = _____Lucro_______
Lucro + Perda (10.5)
Isto diz que devemos continuar a aumentar a quantidade do pedido até que a probabilidade acumulada de vender unidades adicionais apenas iguale a razão de Lucro / Lucro + Perda.
Quando a demanda é discreta, a quantidade do pedido pode estar entre valores inteiros. Em tais casos, arredondamos Q para a próxima unidade mais alta para assegurar ao menos que o CP_n seja conhecido.
Quantidades de pedidos repetitivos
Reabastecimento instantâneo
Quando a demanda é contínua e a uma taxa essencialmente constante, o controle de níveis de estoque é acompanhado pela especificação (1) da quantidade que será usada para reabastecer o estoque em uma base periódica e (2) da freqüência com a qual o estoque será reabastecido. Esse é um problema de equilíbrio entre padrões de custo conflitantes. No caso mais simples, requer o equilíbrio dos custos de obtenção contra os custos de manutenção, como foi previamente mostrado na Figura 10.5. Ford Harris reconheceu este problema já em 1913, em seu trabalho na Westinghouse. O modelo que ele desenvolveu para encontrar a quantidade de pedido ótima tomou-se conhecido como a fórmula básica lote econômico de compra (EOQ - Economic Order Quantity), e ela serve como base para muitas políticas de puxar estoques atualmente usadas.
A fórmula básica da EOQ é desenvolvida de uma equação de custo total envolvendo os custos de obtenção de manutenção de estoque. Ela é expressa como
Custo total = custo de obtenção + custo de manutenção
TC= D S + ICQ (10.6)
Q 2
onde
TC = custo total anual relevante de estoque em dólares
Q = tamanho de cada pedido de reabastecimento de estoque, em unidades
D = demanda anual por item em estoque, em unidades
S = custo de obtenção, em dólares por pedido
C = valor do item mantido em estoque, em dólares por unidade
I = custo de manutenção como uma porcentagem do valor do item, %/ano
O termo D/Q representa o número de vezes por ano que um pedido de reabastecimento é colocado na sua fonte de fornecimento. O termo Q/2 é a quantidade média de estoque em mãos.
Como Q varia, um custo aumenta enquanto o outro diminui. Pode-se mostrar matematicamente que uma quantidade de pedido ótima (Q*) existe quando os dois custos estão em equilíbrio e resulta no custo total mínimo. A fórmula para este EOQ é
o tempo ótimo entre os pedidos é, portanto
T*= Q*/D (10.8)
E o número de vezes por ano para colocar um pedido é
N*=
Tempo de reabastecimento
Usando essa fórmula como parte de um procedimento de controle de estoque básico, vemos que ocorre um padrão de esgotamento e reabastecimento do estoque, como os dentes de uma serra. Podemos agora introduzir a idéia do ponto de pedido, que é a quantidade até a qual é permitido que o estoque caia antes que um pedido de reposição seja feito. Como geralmente há um lapso de tempo entre o pedido ser colocado e os itens estarem disponíveis no estoque, a demanda que ocorre durante esse tempo de resposta deve ser antecipada. O ponto de pedido (ROP - Reorder Point) é
ROP=dxLT (10.10)
onde
ROP = quantidade do ponto de pedido, em unidades
d = taxa de demanda, em unidades de tempo
LT = tempo de reabastecimento médio, em unidades do tempo
A taxa de demanda (d) e o tempo de resposta médio (LT) devem ser expressos na mesma dimensão temporal.

SISTEMA DE ESTOQUE PURO

É o sistema de estoque que não está acoplado a um sistema de fabricação desse estoque. São desse tipo os sistemas de estoque característicos de empresas comerciais, atacadistas, etc. O gerenciamento deste tipo de estoque está relacionado à definição do momento de emissão de uma ordem de reabastecimento do estoque.

SISTEMA DE PRODUÇÃO-ESTOQUE

Este sistema considera que as ordens de reposição de estoque são processadas internamente, competindo todas elas pelos mesmos recursos produtivos. Se compararmos este sistema de estoque com o anterior irá observar que o gerenciamento é mais complexo, pois no sistema de estoque puro a reposição dos estoques através da compra tornava todos os itens independentes, enquanto que neste sistema os pedidos de reposição de estoque são altamente dependentes, por utilizarem os mesmos recursos produtivos. A viabilidade da execução de um conjunto de pedidos de reposição (ou ordens de fabricação) somente será garantida se a capacidade do sistema de produção for suficiente para atendê-los; mesmo assim, a complexidade da programação (sequenciação) será um agravante para que os pedidos sejam processados no tempo definido pelo seu lead-time.

SISTEMA DE PRODUÇÃO-DISTRIBUIÇÃO-ESTOQUE

Neste sistema acrescenta-se a necessidade de definição da quantidade para cada lugar onde estes estoques estarão disponíveis. Como estoques do mesmo produto estarão localizados em pontos diferentes de uma rede abastecimento, poderá ocorrer, neste sistema, a falta do produto em um ponto e, simultaneamente, estoque em outros pontos. É necessário que se dê atenção à questão logística do estoque que, em muitas ocasiões, poderá se tornar o aspecto principal do sistema.

PREVISÃO DE ESTOQUES

Todo o início de estudo de estoques está baseado em previsões de consumo de material. Esta previsão de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados produtos serão comprados pelos clientes. Algumas características da previsão são:
· Ponto de partida de todo planejamento de estoques;
· Eficácia dos métodos empregados;
· Qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas:
Quantitativas

· Evolução das vendas no passado;
· Variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas. Como exemplo: criação e vendas de produtos infantis;
· Variáveis de fácil previsão, também relacionadas as vendas (população, renda, PIB);
· Influência da propaganda.

Qualitativas
· Opinião dos gerentes;
· Opinião dos vendedores;
· Opinião dos compradores;
· Pesquisas de mercado.
· Projeção: admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão no tempo. Técnica de natureza essencialmente quantitativa;
· Explicação: procura relacionar vendas do passado com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. Basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação;
· Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Podemos representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes formas:
a) Método de evolução horizontal de consumo: de tendência invariável ou constante
Consumo
Consumo efetivo
Consumo médio
Tempo

b) Modelo de evolução de consumo sujeito a tendência: o consumo médio aumenta ou diminui com o correr do tempo.
Consumo Consumo efetivo
Consumo médio
Tempo



c) Modelo de evolução sazonal de consumo: o consumo possui oscilações regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele é sazonal quando o desvio é no mínimo de 25% do consumo médio e quando aparecer condicionado a determinadas causas.
Consumo
25% Consumo efetivo
50 Consumo médio
Tempo
Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de evolução de consumo. Isto pode ser verificado de maneira mais evidente quando analisa-se a linha de vida de um produto. Esta linha deve apresentar uma tendência positiva e acelerada (positivamente) de consumo nos primeiros períodos. Consolidado o produto no mercado, o incremento na tendência diminuirá gradativamente até a fase em que a obsolescência do produto provocará sua retirada do mercado, fazendo com que a linha caia abruptamente.
O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma previsão da sua evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o comportamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintes fatores podem alterar o comportamento do consumo:
· Influências políticas;
· Influências conjunturais;
· Influências sazonais;
· Alterações no comportamento dos clientes;
· Inovações técnicas;
· Produtos retirados da linha de produção;
· Alteração da produção;
· Preços competitivos dos concorrentes.
Duas maneiras de se estimar o consumo estão na seqüência:
· Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazo de fornecimento suficientemente longo.
· Através de métodos estatísticos. É o método mais utilizado. Calculam-se as previsões através de valores históricos.

Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo
Método do último período
É um método simples e sem embasamento matemático. Consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior.
Método da média móvel
Neste método, a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores.
A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o padrão de consumo for decrescente.
Se o número de períodos for grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será muito lenta. Inversamente, se o número for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha do número de períodos é arbitrária e experimental.
Desvantagens
· As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não existente nos dados originais;
· As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados;
· As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais;
· Exige a manutenção de um número muito grande de dados.
Vantagens
· Simplicidade e facilidade de implantação;
· Admite processamento manual.
Método da média móvel ponderada
Este método é uma variação do modelo anterior, em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos menos atuais.
Método da média com ponderação exponencial
Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. Além de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três fatores são necessários para gerar a previsão para o próximo período:
· A previsão do último período;
· O consumo ocorrido no último período;
· Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.
Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença Entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a causas aleatórias.
Suponhamos que para determinado produto havíamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o próximo mês. A questão básica é a seguinte: quanto da diferença entre 100 e 95 unidades pode ser atribuída a uma mudança no padrão de consumo e quanto pode ser atribuído a causas puramente aleatórias?
Se a nossa previsão seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que toda a diferença foi devida a causas aleatórias e que o padrão de consumo não mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a diferença deve ser atribuída a uma alteração no padrão de consumo (método de último período). Neste método, apenas parte da variação é considerada como mudança no padrão de consumo.

Método dos mínimos quadrados

Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza as distâncias entre cada ponto de consumo levantado.

CONCLUSÃO

Podemos concluir que a gestão de estoques requer uma completa harmonia entre os diversos departamentos de uma empresa de forma a assegurar que o estoque esteja sendo bem dimensionado para atender as necessidades de cada um deles, sem imobilizar de forma desnecessária o capital da empresa ou prejudicar a operacionalidade de seus departamentos. Para um correto dimensionamento dos estoques é preciso fazer um previsão confiável do mesmo, onde podem ser aplicadas técnicas qualitativas ou quantitativas, sendo as quantitativas as mais usuais.

Pesquisa:

Adriano de Albuquerque Tavares
Armando Diego S. da Silva
Allan Oliveira da Silva
Raimundo Jeberson M. da Mota
Thalys da Silva Carvalho

O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica

Hernan E. Contreras Alday*

Resumo

Este texto visa destacar a importância do

Planejamento Estratégico na gestão das
organizações, dentro do conceito de Administração
Estratégica. Apresenta as principais etapas para a
implantação do processo de administração
estratégica e procura esclarecer os aspectosfundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacaralgumas opiniões atuais de como devem

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ESTATÍSTICA

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geranciamento de pessoal.
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A organização dos Bichos

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Resenha do Livro

O homem desde a criação do universo tem sido o senhor de tudo sobre a terra, sua evolução mostrou o quanto somos voláteis para as mais diversas situações de sobrevivência desde o extremo frio ate o inferno dos desertos, sempre conseguimos nos adaptar, superar e modificar tudo que esta a nossa volta, talvez a administração seja uma das profissões mais antigas da humanidade, afinal se não houvesse esse sentido como as comunidades antigas sobreviveriam e se destacariam uma das outras em varias áreas cientificas.

Mas, e se alem dos homens nossos queridos animais tivessem evoluído também, criando uma sociedade paralela? E isso que Leonardo Vils explora em seu livro “A Organização dos Bichos“ de uma forma bem satírica e inteligente fazendo uma parodia da vida corporativa dos homens com os animais.

Assim como são alguns animais, no caso do livro os felinos, se transformam em grandes empresários, acionistas, diretores e gerentes de uma super empresa voltada para o mercado imobiliário dentre outros seguimentos, eles criam um produto e lançam no mercado imobiliário contrariando todas as leis da administração mercadológica, produtiva, RH em fim como se fosse tiro pela culatra o produto estagna e começa a levar a empresa para um buraco sem fim, enquanto isso a concorrente administrada por outros bichos (que foram demitidos das organizações dos bichos) os bem-te-vis, crescem tendo uma visão moderna de como se posicionar no mercado.

A solução encontrada pela Organização dos Bichos e contratar um consultor do mundo dos homens, e então contratam Noé para agilizar e descobrir o que esta acontecendo e qual o motivo da queda vertiginosa da empresa.

Bem, nesse ponto o autor chega aos extremos, ele praticamente mostra como uma empresa pode declinar, no caso dos felinos, e como outro pode evoluir, no caso dos Bem-te-vis.

Noé faz uma averiguação desde o momento do primeiro contato com o funcionamento da empresa, entrevistas, gerentes, diretores, pesquisa de campo com clientes, procura sentir na pele o que e ser um cliente das Organizações dos Bichos.

Sua conclusão e que a empresa só pensa no seu lucro e em seus acionistas, o primeiro contato com os clientes e feito com funcionários despreparados e mal intencionados que visam somente sua comissão sem se preocupar com os clientes ou problemas que eles possam vir a ter, seus diretores não se preocupam com o bem estar dos colaboradores, a pressão interna e muito grande, funcionários vigiados 24 horas, todos são monitorados, não existe flexibilidade na negociação com clientes seus produtos são de péssima qualidade, e a manutenção terceirizada segue o mesmo padrão de atendimento que consiste em “se comprou o problema e seu!”, ou seja, o autor criou o pior ambiente possível para se trabalhar ou progredir.

Enquanto isso seu concorrente que fabrica casas de acordo com o gosto do cliente, que investe na sua mão (ou pata) de obra mantém seus colaboradores sempre com reuniões harmoniosas onde todos tem voz e vez e que seus clientes são a razão de ser da empresa. Da ao consultor Noé a certeza do por que da decadência da Organização dos Bichos, e em sua reunião final consegue convencer os felinos mesmo que um pouco tarde que a organização ainda tem salvação e se todos se esforçarem as melhorias vão aparecer.

O autor traz para o livro os extremos das organizações tanto para o bem como para o mal, de um jeito diferente e interessante que nos ajuda a tirar boas lições para o nosso dia a dia, como nos comportamos em nosso trabalho, com nossos colegas, chefes, subordinados clientes em fim na vida como um todo, os exemplos são fictícios, mas chegam bem perto de nossa realidade cabe ao ser humano entender mais suas necessidades e saber administrá-las para o bem comum.

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Bibliografia.

Leonardo Vils – A Organização dos Bichos – editora Campus

 

ELCINEY ARAÚJO DA SILVA

COOPERATIVISMO

 

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Sendo um reflexo dos abusos praticados pela Revolução Industrial as primeiras sociedades que, de certa forma, tinham características de cooperativas apareceram na França e na Inglaterra, em meados do século XIX, e a primeira delas, com significativa importância foi a cooperativa de Rochdale, que surgiu por volta de 1843 e 1844, na Inglaterra. Inicialmente, 28 tecelões se reuniram em Rochdale, um distrito da cidade de Lancashire, e fundaram um armazém comunitário, com a contribuição de cada um para formação de capital. Ansiavam pela aquisição de gêneros alimentícios, e constituíram, assim, uma típica sociedade de consumo. Na Inglaterra, a primeira lei que dispunha sobre as cooperativas foi editada em 1852, e, a partir daí, a sociedade dos tecelões passou a ser chamada de “Cooperativa de Rochale”. Essa cooperativa, além de ser uma reação a opressão aos trabalhadores causada pela Revolução Industrial, foi também a formulação de ideais.

Analisando a sociedade cooperativa sob os aspectos econômicos e sociológicos. No ponto de vista econômico, a sociedade cooperativa tem como objetivo melhorar as condições econômicas através da criação de uma empresa de interesse comum,

É mais vantajoso, para as pessoas que têm os mesmos interesses cooperarem umas com as outras para conseguir alcançar seus objetivos, do que alcançá-los sozinhas. Assim, sob o aspecto sociológico, a sociedade cooperativa adota como fundamento a lei da cooperação e não da concorrência.

A participação é o objetivo e o meio para se criar e manter uma cooperativa. Objetivo, porque é justamente com a finalidade de participar dos benefícios gerados pelo seu trabalho que as pessoas se unem nessa forma de sociedade. E meio, porque somente através da efetiva participação de todos os sócios se obterá o sucesso das metas sócio-econômicas do empreendimento.

Devidos aos problemas causados pela Revolução Industrial. fundamento do cooperativismo se encaixa na busca da união entre semelhantes, os quais juntos terão mais força e voz que separados; ou seja, a coletividade tem um potencial muito maior do que o indivíduo sozinho. É fundado também em valores de alta significação, exalta o homem enquanto ser dinâmico, e faz com que as relações humanas pautadas por seus princípios tenham um profundo caráter ético.

Ele faz do capital um elemento a serviço do homem, pois da dá a ele um papel instrumental.

Assim, o cooperativismo busca corrigir os desajustes provocados pelo capitalismo, impedindo a exploração do homem pelo homem. Cuidando do ser humano em seus múltiplos aspectos.

Algumas vantagens no cooperativismo incluem livre adesão e livre saída de seu associados; democracia nos direitos e deveres dos associados; compras e vendas à vista na cooperativa; juro limitado ao capital investido; retorno proporcional; operação com terceiros; formação intelectual dos associados e devolução desinteressada dos ativos líquidos.

A cooperativa é uma gestão porque os cooperados são quem decidem os projetos do negócio, e é democrática porque a decisão da maioria é acatada. Os cooperantes, reunidos em assembléia, discutem e votam os objetivos e metas do trabalho conjunto, bem como elegem os representantes que irão administrar a sociedade. Cada associado representa um voto, não importando se alguns detenham mais cotas do que outros.

O funcionamento da empresa é controlado pelos seus sócios, que são os donos do negócio. Qualquer acordo firmado com outras organizações e empresas deve garantir e manter essa condição.

Todos contribuem igualmente para a formação do capital da cooperativa, o qual é controlado democraticamente. Se a cooperativa é bem administrada e obtém uma receita maior que as despesas, esses rendimentos serão divididos entre os sócios até o limite do valor da contribuição de cada um. O restante poderá ser destinado para investimentos na própria cooperativa ou para outras aplicações, sempre de acordo com a decisão tomada na assembléia responsabilizando todos pelas atividades econômico financeiras da sociedade.

As cooperativas devem ser organizações abertas a inclusão de todos, independentemente de sexo, raça, classe social, opção política ou religiosa. O cooperado é livre para entrar, permanecer e sair da cooperativa quando lhe convier.

As cooperativas trabalham para o bem-estar de suas comunidades, através da execução de programas sócio-culturais, realizados em parceria com o governo e outras entidades civis.

Para o fortalecimento do cooperativismo é importante que haja intercâmbio de informações, produtos e serviços, viabilizando o setor como atividade sócio-econômica. Por outro lado, organizadas em entidades representativas, formadas para contribuir no seu desenvolvimento, determinam avanços e conquistas para o movimento cooperativista nos níveis local e internacional.

É objetivo permanente da cooperativa destinar ações e recursos para formar seus associados, capacitando-os para a prática cooperativista e para o uso de equipamentos e técnicas no processo produtivo e comercial. Ao mesmo tempo, buscam informar o público sobre as vantagens da cooperação organizada, estimulando o ensino do cooperativismo.

A Lei 5.764/71 em seu art. 4º da proclama que “as cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados...”. Na seqüência esclarece que essas se distinguem das demais sociedades por conter certas características, as quais enumera nos incisos I a XI. O art. 3º da referida Lei complementa tal definição, ao estabelecer que nesse tipo de sociedade de pessoas, essas “reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro”.

O conceito de cooperativa dado pela Organização das Cooperativas Brasileiras é: “uma organização de, pelo menos, vinte pessoas físicas, unidas pela cooperação e ajuda mútua, gerida de forma democrática e participativa, com objetivos econômicos e sociais comuns, cujos aspectos legais e doutrinários são distintos de outras sociedades. Fundamenta-se na economia solidária e se propõe obter um desempenho econômico eficiente, através da qualidade e da confiabilidade dos serviços que presta aos próprios associados e aos usuários”.

As sociedades cooperativas podem, com o fim de viabilizar a atividade de seus associados, adotar qualquer objeto, respeitadas as limitações legais no sentido de não exercerem atividades ilícitas ou proibidas em lei.

Os principais campos de atuação das cooperativas no Brasil são: agropecuário (formadas por produtores rurais), trabalho, educacional (propõem a formação de escolas e centros de treinamento), produção (organizam o produção dos bens de forma que os cooperantes participem de todo o processo administrativo, técnico e funcional da empresa), saúde (prestam atendimento à população a preços mais acessíveis), consumo (permitem melhores condições na compra).

As cooperativas de crédito vem ganhando importância, elas realizam empréstimos aos associados, a juros mais baixos que os praticados pelos bancos comerciais. Outro campo de atuação das cooperativas muito difundido é o habitacional, que viabiliza a compra e a construção de casas próprias.

Citando-se pontualmente, pode-se visualizar mais claramente as diferenças entre a cooperativa e a empresa: na primeira a sociedade é de pessoas, o número de sócios é limitado a sociedade produz sobras para os cooperados; já na segunda a sociedade é de capital, o número de acionistas é limitado e a sociedade produz lucros para os acionistas.

Enquanto na sociedade cooperativa o objetivo principal é prestar serviços aos cooperados, na sociedade empresarial o objetivo é gerar lucros aos sócios. Naquela as decisões são tomadas de forma democrática, são os sócios que prestam serviços e a remuneração é de acordo com o trabalho; nessa o sócio majoritário tem mais poder, há empregados que trabalham e o salário é preestabelecido. Na cooperativa estabelece-se entre os cooperados e a cooperativa uma relação civil, o associado é o trabalhador e nas assembléias cada cooperado equivale a um vota. Na empresa estabelece-se uma relação trabalhista, o empregado é subordinado e quanto mais ações, mais votos.

As cooperativas se classificam em; Sociedades singulares constituídas pelo número mínimo de 20 (vinte) pessoas físicas, sendo excepcionalmente permitida a admissão de pessoas jurídicas que tenham por objeto as mesmas ou correlatas atividades econômicas das pessoas físicas ou, ainda, aquelas sem fins lucrativos. São caracterizadas pela prestação direta de serviços aos associados, Sociedades centrais ou federações constituídas por sociedades singulares, sendo que essas deve ser no mínimo três, sem número máximo. Ela pode, em situações especiais, admitir associados individuais, Confederações de cooperativas que por sua vez, por pelo menos três federações de cooperativas, não necessitando que estas sejam das mesmas modalidades.

Sua constituição deve ser deliberada por assembléia geral dos fundadores, que se instrumentalizará por intermédio de uma ata (instrumento particular) ou por escritura pública, neste caso lavrada em Cartório de Notas ou Documentos.

Uma cooperativa, com uma número um pouco maior de cooperantes já deve contar com um estruturação que conte com: uma diretoria ou conselho de administração, um conselho fiscal e com órgãos auxiliares da administração.

A assembléia geral também faz parte da estrutura administrativa da cooperativa, ela é o principal fórum de decisão da cooperativa.

A diretoria de administração é formada por cooperantes eleitos pelos demais associados e é responsável pela execução das propostas aprovadas em assembléia. O conselho fiscal é um órgão independente, ele fiscaliza a administração do patrimônio e das operações. Os órgão auxiliares são as comissões com atribuições específicas.

O capital social na sociedade cooperativa é subdividido em quotas-partes e a subscrição pode ser proporcional ao movimento de cada sócio.

Para a formação do capital social pode-se estipular que o pagamento das quotas-partes seja realizado mediante prestações periódicas, independentemente de chamada, em moeda corrente nacional ou bens sua integralização de quotas-partes e o aumento do capital social poderão ser feitos com bens avaliados previamente e após homologação em Assembléia Geral ou mediante retenção de determinado porcentagem do valor do movimento financeiro de cada sócio.

O capital social é variável, a medida do ingresso e da retirada dos sócios, independentemente de qualquer formalidade homologatória, ou seja, basta que o interessado em associar-se se apresente, comprove sua afinidade ao escopo da sociedade cooperativa e comprometa-se a pagar o valor das quotas-partes que subscrever, nas condições que lhe forem oferecidas; na saída, é suficiente que se apresente como retirante e receba o valor de suas quotas, e o que mais tiver de direito, consoante às regras vigentes na entidade.

Atos cooperativos são aqueles praticados entre a cooperativa e seus associados, como exemplo de ato cooperativo, as operações de beneficiamento, armazenamento e industrialização de produto do associado nas cooperativas de produção agropecuárias.

Já os atos não coorporativos são aqueles praticados com terceiros não associados. Como exemplo pode-se citar a participação em sociedades não cooperativas, públicas ou privadas, para atendimento de objetivos acessórios ou complementares ou o fornecimento de bens ou serviços a não associados, para atender aos objetivos sociais.

A responsabilidade é limitada quando o sócio responde somente pelo valor de suas quotas e pelo prejuízo verificado nas operações sociais, guardada a proporção de sua participação nas mesmas operações. E é ilimitada quando o sócio responde solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais.

Muitos itens desse artigo foram dedicados a aspectos técnicos das sociedades cooperativas, como a formação de seu capital social ou sua classificação, mesmo assim, o objetivo de demonstrar a relação que se estabelece entre a sociedade cooperativa e o desenvolvimento social foi alcançado, uma vez que a própria estrutura da sociedade cooperativa – com seu modelo de assembléia, onde as decisões são tomadas democraticamente, onde cada sócio tem direito a um voto, independente de sua contribuição; com a característica de ser ilimitada quanto ao número de sócios; com seu objetivo principal de prestar serviços ao sócios e não apenas de lucrar – faz com que ela colabore para que os cooperantes desenvolvam-se não só econômica como socialmente.

É interessante observar que as sociedades cooperativas desenvolvem um papel transformador também no direito do trabalho brasileiro. Mostram a necessidade de se criar novos institutos para acompanhar as transformações no âmbito trabalhista, assim como permitir o progresso de formas societárias que pretendam uma alternativa aos anseios capitalistas excludentes.

Esse texto também explicita o erro sobre o fato de a teoria da empresa regular a matéria sobre a sociedade cooperativa, uma vez que esta nem ao menos se insere no direito de 13 empresa, e tem características que a diferenciam, fundamentalmente, dos outros tipos de sociedades.

O artigo procurou mostrar como, desde sua origem, o cooperativismo busca estabelecer um tipo de sociedade ligada a princípios éticos, diferentes dos outros tipos de sociedade, baseadas, essencialmente, no lucro; procurou mostrar que ele busca também fazer com que relações humanas se dêem a partir de ajuda mútua, da colaboração entre as pessoas.

Jules Henri Fayol

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Agora que estou chegando ao fim da faculdade de Administração vou disponibilizar vários trabalhos feitos por mim no decorrer do curso, assim vou ajudar novos universitários que com certeza vão aproveitar e muito esse conteúdo, afinal foi graças a faculdade que tive essa visão geral de como resolver vários problemas no dia dia do meu trabalho tanto na parte de vendas, de compras e de
geranciamento de pessoal.
Como podem ver impermeabilização está muito além de ser apenas serviços e produtos, existe toda uma estrutura que faz isso funcionar até chegar ao consumidor final, para entender isso deve se ter uma visão ampla de tudo que esta a sua volta e da empresa também.

Esta pesquisa destina-se a estudar e verificar a aplicabilidade dos princípios de Henri Fayol na administração moderna, bem como a importância destes princípios nos dias de hoje na visão de alguns autores contemporâneos. Aborda os conceitos de cada princípio da forma como foram escritos por Fayol, apresenta o cenário da gestão empresarial dos recursos materiais e humanos e discuti a validade da aplicação destes princípios e medida/intensidade com que devem ser utilizados na administração moderna.

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem clássica se divide em:

Administração Científica com o americano Frederick Taylor

Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol.

Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas.

INTRODUÇÃO

Em todas as disciplinas e áreas do conhecimento, seja ela exata, humana ou biológica, é de fundamental importância o estudo investigativo dos primeiros pensadores de determinado assunto, bem como de suas respectivas teorias, princípios, fórmulas, etc, pois os estudos destes pioneiros são a base estrutural do conhecimento atual e o primeiro degrau de apoio para que novos pesquisadores possam se amparar nestas teorias e propor outras mais avançadas e adequadas ao contexto atual.

No estudo investigativo, os pesquisadores encontrarão desde teorias complementares obsoletas e inadequadas às necessidades atuais até teorias

intactas e perfeitamente aplicáveis, passando por outras que devem apenas ser aperfeiçoadas. Na disciplina de Administração não é diferente devido ao infinito leque de autores que contribuíram à constituição da Teoria Geral da Administração.

Dentro da Teoria Geral da Administração, existe uma divisão chamada Teoria Clássica da Administração formada pela Teoria da Administração Científica

(Frederick Taylor), Teoria Administrativa (Henri Fayol) e Teoria da Burocracia (Max

Weber).

Henri Fayol, engenheiro educado na França, foi o maior teórico da perspectiva clássica, introduziu as funções da administração, aceitas e aplicadas atualmente no mundo todo e escreveu os Princípios Gerais da Administração, que são o tema desta pesquisa.

O problema de pesquisa deste artigo é tentar avaliar portanto, através do método de pesquisa bibliográfica : Qual é a aplicabilidade dos princípios de Fayol na administração moderna ? Ou seja, verificar se estes princípios podem ser aplicados atualmente e caso o sejam, em que proporção devem ser utilizados. Tem-se como objetivo verificar se o fayolismo é obsoleto ou aplicável e a justificativa para este trabalho é explicada pelo fato de ser um tema muito interessante e discutido entre pesquisadores no meio acadêmico do mundo todo, além do que pode ser de grande utilidade a gestores e futuros gestores administrativos que certamente deverão utilizar estes princípios em busca da eficiência e da eficácia nos processos de administração material e humana.

Jules Henri Fayol

Jules Henri Fayol (Nascido em Istambul, 29 de Julho de 1841 – Falecido em Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination – contrôle).

Vida

Jules Henri Fayol era filho de André Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adélaïde Saulé e teve três filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o último sempre hostil às idéias do pai.

Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das idéias de Frederick Taylor e Henry Ford.

Seus princípios seguiam dois critérios principais:

· A administração é o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

· A administração é função distinta das demais (finanças, produção e distribuição) .

Obras

· Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination – contrôle, Paris : Dunod, 1966

· Tâches actuelles et futures des dirigents. - Bruxelles : CNBOS, 1967

A APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS DE HENRY FAYOL NA

ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

OS PRINCÍPIOS DE FAYOL

1. Especialização do Trabalho

“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmo negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam de rendimento.” (FAYOL,1990, p.44).” Fayol acreditava que a especialização reduziria o nível de atenção e esforço a serem aplicados naquela atividade e que aumentaria a produtividade por meio da repetição.

Este princípio foi altamente difundido e aplicado deste Henry Ford (na sua linha de Montagem) até meados do século passado, quando algumas empresas não respeitaram o limite da especialização provocando conseqüências indesejáveis como monotonia, fadiga, tensão, absenteísmo e rotatividade.

Deve ser ressaltado porém, que Fayol advertiu em sua teoria sobre este limite quando reconheceu as limitações da especialização do trabalho e disse que a experiência e o sendo de medida deveriam ensinar a não ultrapassar determinados limites.

“Hoje, a maioria dos gerentes não encara a especialização do trabalho nem como obsoleta e nem como fonte inesgotável de aumento de produtividade.”

(ROBBINS, 2002, p.172).

Ou seja, há grandes empresas, atualmente, que fazem da especialização uma prática fundamental para alavancar a produção e outras que descobriram formas alternativas para o mesmo fim, como rotação das funções desempenhadas pelos funcionários.

2. Autoridade e Responsabilidade

“A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer. Não se concebe autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder.” (FAYOL,1990, p.45).De acordo com Fayol, o equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade é condição essencial de uma boa administração.

Levando em consideração que a maioria esmagadora das organizações tem seu organograma estruturado por níveis hierárquicos, estes conceitos mencionados são automaticamente inerentes às mesmas. O que deve ser considerado neste princípio é a maneira como o gestor aplica a autoridade a ele concedida. Antigamente, as autoridades mais comuns eram as autocráticas, nas quais os chefes eram centralizadores, coercitivos, punitivos e inibidores o que prejudica sensivelmente a motivação e o bem-estar físico e mental do funcionários.

“Atualmente, a preocupação com custos, principalmente, os relacionados à assistência médica, fazem com que as empresas revejam muitas de suas práticas de autoridade e responsabilidade e adotem posturas mais participativas e de valorização humana.” (MATOS, 1996, p.56).

3. Disciplina

“A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” (FAYOL, 1990, p.46).

Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz são : bons chefes, convenções claras e justas e aplicação de sansões penais. A disciplina consiste basicamente no funcionário direcionar seu comportamento de acordo com as regras da organização, sendo ela realmente indispensável ao alcance das metas e objetivos organizacionais. No entanto a linha do tempo propicia a percepção da diferença no modo como este fator era aplicado em comparação com os dias de hoje.

Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionário sem contestação, era controlada de forma rígida (haja vista a ligação com a autoridade autocrática mencionada no capítulo anterior) e mesmo para Fayol, punições deveriam ser aplicadas caso não fosse obedecida.

Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto. “Os meios de se atingir a disciplina ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados são cobrados pela organização. Assim, o desejável é que as organizações negociem com seus membros os parâmetros de comportamento que estes deverão seguir, sendo que a ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.” (CHIAVENATO, 2002, p.578).

4. Unidade de Comando

“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.” (FAYOL,1990, p.48). Fayol opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de conflito, às vezes muito grave.

A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionário recebe ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de um chefe.

Parece óbvio a importância da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princípio assume menor relevância atualmente devido à popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e à criação de novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princípio não possa ser descartado.

5. Unidade de Direção

“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.” (FAYOL, 1990, p.49). Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa.

“Seu entendimento torna-se bem simples ao passo que estabelece que uma organização deve se mover toda à direção de um objetivo comum. Sem dúvida, é fundamental que após o estabelecimento das metas e objetivos, os funcionários conduzam seus esforços ao encontro destes, no entanto é necessário ressaltar que as organizações possuem mais de um objetivo, comumente chamados de múltiplos objetivos.” (ROBBINS, 1990, p.132).

6. Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral

“Esse princípio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.”(FAYOL, 1990, p.49). Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre atenta.

É percebido a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenário, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direção oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionário que tenha definido como meta um aumento salário a curto prazo, estará com um objetivo antagônico ao da empresa, caso esta esteja praticando uma política de redução de custos. De acordo com Bernard ( 1971 ) interdependência das necessidades da organização e do indivíduo é imensa pois os objetivos são entrelaçados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.

7. Remuneração do Pessoal

“A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado. O patrão, no próprio interesse do negócio, deve cuidar da saúde, do vigor físico, da instrução, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal.” (FAYOL , 1990, p.50).

A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não financeiras. Fayol, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos lucros.

8. Centralização

“Segundo a definição de Fayol, a centralização era como a diminuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização era a elevação desta importância”.(SILVA, 2001, p.149).

Fayol considerava a centralização como algo natural, utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensações convergiam na direção do cérebro que emite as ordens para as demais partes do corpo.

“Em consonância com esforços gerenciais recentes no sentido de tornar as organizações mais flexíveis e sensíveis, houve significativa tendência rumo à descentralização da tomada de decisões.” (ROBBINS, 2002, p.176).

Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam erroneamente este princípio. No entanto Fayol deixa bem claro em sua teoria que a centralização ou descentralização são questões de medida, cujo o limite deve ser adequado a cada empresa.

9. Hierarquia

“Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.”( FAYOL,1990, p.57 ). Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido permanece sendo o mesmo.

A importância deste princípio é destacada pois as ordens, estratégias, convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando.

“Em condições de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais eficiente, substituindo os mercados mediante a alocação de recursos, segundo regras e relações de autoridade. As regras criam classificações de cargos, definem programas de remuneração, identificam as pessoas autorizadas, determinam quem pode agir com quem e assim por diante. Dessa forma, as organizações hierárquicas surgem porque reduzem custos mediante o estabelecimento de regras e a coordenação de posições que não são encontradas no mercado.” (ROBBINS, 2002,p.32).

O princípio da hierarquia é portanto, perfeitamente aplicável de acordo com a afirmação mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operações para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execução.

10. Ordem

“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material é preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que lhe foi destinado.” (FAYOL,1990, p.59).

Ou seja, este princípio que está dividido em duas partes, nada mais visa do que a correta alocação de recursos, para que se obtenha como resultado a diminuição de perdas de materiais e de tempo e a otimização da mão-de-obra. A aceitação desse princípio é inegável dada à redução de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.

11. Equidade

“Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça.

A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita vontade.” (FAYOL, 1990, p.61).

O que Fayol quer dizer é que a justiça deve ser interpretada circunstancialmente (caso a caso) e que aliando-a à benevolência, surge a equidade, que é fundamental no processo de gerenciamento humano.

Muito se discuti a respeito de políticas de recursos humanos e aplicação de métodos para motivar os funcionários. Dentre essas políticas e métodos, a Equidade é um princípio ou até mesmo um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivação do quadro de funcionários.

“Quando há ausência de equidade, o funcionário experimenta um sentimento de injustiça e insatisfação. Por exemplo, quando da percepção de um salário menor ou maior do que ele julga ser o justo. Os sentimentos de injustiça e insatisfação levam a tensão, raiva ou culpa que provocam danos ao desempenho do pessoal.” (CHIAVENATO, 2002, p.366). Já quando há equidade, o funcionário se sente satisfeito e conseqüentemente altera positivamente seu desempenho.

12. Estabilidade do Pessoal

“Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá tido tempo de prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a função jamais será bem desempenhada.” (FAYOL, 1990, p.61).

Este princípio visa evitar um fator muito indesejável na administração de

recursos humanos: a rotatividade, que é um intercâmbio entre o número de pessoas admitidas e pessoas desligadas pela organização num determinado período de tempo. Mas por que seria um nível de rotatividade alta tão indesejada ? Este fator deve ser evitado pelas organizações pois ele reflete um número elevado de demissões e admissões constantes que podem causar danos à imagem da empresa, pela perda de identidade humana e cultural. Além desta desvantagem, a alta rotatividade gera um custo elevadíssimo à organização, formado por custos de recrutamento e seleção, custo de integração, custo de desligamento, de perda na produção, etc.

“Por todos estes motivos, é que o princípio da estabilidade do pessoal é muito importante, devido também à preocupação dos executivos desta área em manter um pequeno índice de rotatividade.” (CHIAVENATO, 2002, p.179).

13. Iniciativa

“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar são, também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.” (FAYOL,1990, p.62).

Este princípio equilibra o princípio da centralização de modo que se encontre a medida ideal para a delegação de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organização.

Discuti-se atualmente a respeito de características desejáveis não só em gerentes, mas em funcionários de modo geral, dentre estas características está a proatividade inerente a funcionários que não executam somente o necessário ou apenas o que lhes foram ordenado mas detectam as tendências e antecipam ações.

“Portanto deve haver não só a iniciativa da empresa, mas também a proatividade dos funcionários, pois a maioria das organizações está redesenhando o trabalho e os cargos de modo a deixar aos trabalhadores grande parte das decisões de trabalho anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerentes” (ROBBINS, 2002, p.18).

14. União do Pessoal

“A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, pois, realizar esforços para estabelecê-la.” (FAYOL, 1990, p.62 ).

Este, o último princípio, é o reflexo de mais uma tendência antecipada por Fayol, pois as empresas atualmente despendem um esforço muito grande na área de recursos humanos para prover equipes na organização.

Esta prática ocorre em função do alto desempenho atingido pelo trabalho em equipe através da sinergia positiva, ou seja, a soma dos esforços resulta num nível maior de desempenho que a simples soma das contribuições individuais. O uso das equipes cria ainda, um potencial à empresa para alavancar a produção sem nenhum incremento de insumos.

De acordo com Milkovich ( 2000 ), em função destes benefícios e vantagens, as novas tecnologias assumem à tendência desta formação e são consideradas fundamentais na construção da organização moderna.

A tabela a seguir apresenta de forma bem direta algumas afirmações de Fayol comparadas às opiniões de autores contemporâneos a respeito de cada princípio mencionado.

Tabela – Fayol x Autores Contemporâneos

PRINCÍPIO	FAYOL	AUTORES
Especialização do Trabalho	“Produzir mais e melhor com o mesmo esforço.”	“Nem obsoleta nem fonte inesgotável de aumento de produtividade.” Robbins
Autoridade e Responsabilidade	“Equilíbrio entre ambas é condição essencial de uma boa administração.”	“Adoção de posturas mais participativas e de valorização humana.” Matos
Disciplina	“Consiste na obediência e assiduidade conforme convenções estabelecidas.”	“O desejável é a negociação dos parâmetros de comportamento.” Chiavenato
Unidade de Comando	“Um agente deve receber ordens somente de um chefe."	“Criação de novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos.” Robbins
Unidade de Direção	“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo.”	“A organização deve se mover toda à direção de um objetivo comum mas possuem mais de um.” Robbins
Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral	“O interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.”	O indivíduo precisa atingir os objetivos da empresa e satisfazer às suas necessidades para sobreviver no sistema.” Bernard
Remuneração do Pessoal	“Deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa.”	“Boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob a forma de salário.” Centralização “É a diminuição do papel do subordinado.” Houve significativa tendência rumo à descentralização.” Robbins
Hierarquia	“Constitui a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.”	“Em condições de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais eficiente.” Robbins
Equidade	“Para que o pessoal seja estimulado a empregar toda aboa vontade e o devotamento de que é capaz é preciso que sejam tratados com benevolência.”	Quando há ausência de equidade, o funcionário experimenta um sentimento de injustiça e insatisfação.” Chiavenato.
Iniciativa	“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é umadas mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar.”	“A maioria das organizações estádeixando a cargo dos funcionários as tomadas de decisões anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerente.” Robbins

CONCLUSÃO

Através da pesquisa realizada neste artigo, torna-se inegável afirmar que os princípios de Henri Fayol são perfeitamente aplicáveis na administração material e humana das organizações modernas.

Fayol, engenheiro e pesquisador, propôs não somente os princípios estudados neste artigo, como também a Teoria Administrativa, as operações das empresas, as qualidades necessárias para um bom administrador, etc, que quando analisadas hoje, levam à conclusão que seus ensinamentos de modo geral, irão perdurar por um longo período, isto se não forem eternos (guardados as cabíveis ressalvas) no desempenho da atividade dos administradores, talvez sejam estes os feitos que lhe outorgam o título de “pai da administração moderna”.

Concentrando-se especificamente no tema deste trabalho, sem dúvida algum princípio ou outro mereça um sutil aperfeiçoamento conforme o contexto no qual for aplicado, no entanto devemos absolver este nobre teórico devido à realidade no qual o mesmo viveu, haja vista que os princípios aqui estudados foram escritos em 1916.

Respondendo ao problema de pesquisa: os princípios de Fayol podem

realmente serem aplicados na administração moderna e, quanto a medida de

aplicação, conforme o próprio Fayol já havia advertido, cada princípio não pode ser tratado de forma rígida e absoluta, sendo necessário guardar as devidas proporções na adoção de cada um deles.

Uma das limitações desta pesquisa é a carência de um maior número de bibliografias estrangeiras, além de não possuir nenhuma menção a respeito de como utilizar os princípios de acordo com cada segmento empresarial: indústria, comércio, prestação de serviços, etc.

Sua semente é deixar uma proposta a outros pesquisadores para que estudem a influência dos princípios em cada um dos segmentos mencionados ou até mesmo estudar a aplicação das outras teorias da escola clássica na administração das organizações contemporâneas.

BIBLIOGRAFIA

BARNARD. Chester I. As funções do executivo. 1.ed. São Paulo : Atlas, 1971.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo : Atlas, 2002.

DRUCKER, Peter. Fator Humano e Desempenho. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10.ed. São Paulo : Atlas, 1994.

MATOS, Francisco Gomes. Empresa Feliz. 3.ed. São Paulo : Makron Books, 1996.

MILKOVICH, George , BOUDREAU, John. Administração de Recursos Humanos. 1.ed.

São Paulo : Atlas, 2000.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração : Mudanças e Perspectivas. 1.ed. São Paulo :

Saraiva : 2002.

SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administração. 1.ed. São Paulo : Pioneira Thomson

Learning, 2001.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), é o fundador da Administração Científica nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos.

Ênfase: Chão de Fabrica – Tarefas

Enfoque: Produção

Seu trabalho se deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essência é:

• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.

• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.

• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhado de uma estruturação geral da empresa. Esta empresa padecia de três tipos de problemas:

1- Vadiagem sistemática por parte dos operários, que vem da época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administração. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas.

A maioria dos trabalhadores acredita que o trabalho com maior rapidez causaria injustiça aos seus colegas e os arrastaria ao desemprego, mas a estória da evolução mostra que quanto mais rápida e aperfeiçoada a produção a empresa obtém mais lucros e com isso gera mais empregos.

Tendo esta idéia errônea de que a rapidez causa desemprego muitos trabalhadores que são esforçados acabam também entrando no ritmo de lentidão não irão produzir mais que os colegas que produzem a metade ganhando o mesmo salário.

2- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. Os antigos sistemas de administração isolam o trabalhador fazendo que ele não compreenda como executar suas tarefas de acordo com as normas e leis existentes

Taylor mostra graças a uma serie de exemplos práticos que a cooperação através da divisão eqüitativa das responsabilidades cotidianas afastara todos os grandes obstáculos descritos e obterá o rendimento máximo ao mesmo tempo de cada homem e maquina e passa a ganhar muito mais do que nos antigos sistemas de administração

3- Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho). Este trabalho é composto por 75% de análise e 25% de bom senso.

O estudo dos modos poderá ser usado como coordenar, cronometrar cada passo do operário desde sua chegada ao seu local de trabalho, o modo como trabalha com as maquinas, substituir movimentos lentos criar o uso de ferramentas mais adequadas ao oficio com o estudo minucioso do tempo.

Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT são:

Seleção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

Tempo-padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.

Divisão do Trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida ao maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.

Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho.

Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.

Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da exceção – Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

OS SEGUIDORES DAS IDÉIAS DE TAYLOR

Harrington Emerson (1853-1931) – Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Idealizou 12 princípios para eficiência:

1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.

2- Estabelecer o predomínio do bom senso.

3- Manter orientação e supervisão competentes.

4- Manter disciplina.

5- Manter honestidade nos acordos.

6- Manter registros precisos imediatos e adequados.

7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.

8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.

9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.

10- Fixar normas padronizadas para as operações.

11- Estabelecer instruções precisas.

12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

COMENTÁRIOS:

Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração. Foi um progresso. Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da máquina, a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como apêndice da maquina industrial, a ausência de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e irreversível.

Lembre-se: Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração alicerçava-se nessa teoria da motivação. É uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração cientifica. São Paulo: Atlas.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS

FACULDADE DE ESTUDOS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PESQUISA SOBRE FREDERICK TAYLOR (ÊNFASE NAS TAREFAS) E HENRI FAYOL (ÊNFASE NAS ESTRUTURAS)

ORIENTADORA: PROFª DENISE

ALUNOS: REGINALDO CARVALHO DE SOUZA

ELCINEY ARAUJO DA SILVA

MANAUS

2006