A principal função da gestão de estoques é maximizar este efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e no ajuste do planejamento da produção. A administração ou gestão de estoques deve simultaneamente buscar minimizar o capital imobilizado em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente. Porém uma empresa não pode trabalhar sem estoques, pois ele funciona como amortecedor entre os vários estágios da produção até a venda do produto. Quanto maior o capital investido nos vários tipos de estoques (matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados), supondo que este seja estritamente necessário, maior é a responsabilidade de cada departamento da empresa.
Os estoques são pilhas de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa, como mostrado na Figura 10.1. Estoques são encontrados freqüentemente em lugares como armazéns, pátios, chão de fábrica, veículos e prateleiras das lojas de varejo. Ter estes estoques em mãos pode custar entre 20 e 40% de seus valores por ano. Conseqüentemente, faz sentido economicamente falando, o gerenciamento cuidadoso dos níveis de estoque. Mesmo que muitos avanços tenham sido feitos para reduzir estoques com o
just-in-time, a compressão do tempo e as práticas de resposta rápida aplicadas através do canal de suprimentos, o investimento anual em estoques por fabricantes, varejistas e atacadistas (cujas vendas representam cerca de 99% do PNB) são cerca de 13% do produto interno bruto norte-americano. Este trabalho é dirigido ao gerenciamento dos estoques que permanecem no canal logístico.
Há numerosos motivos pelos quais os estoques estão presentes em um canal de suprimentos; contudo, nos últimos anos, a manutenção de estoques tem sido muito criticada como sendo desnecessária e um desperdício. Vejamos por que uma empresa quer ter estoques em algum nível de suas operações, e porque desejam mantê-los a um mínimo.
Razões a favor dos estoques
As razões para manter estoques relacionam-se com o serviço ao cliente ou com as economias de custo derivadas indiretamente dele. Considere brevemente algumas delas.
Melhorar o serviço ao cliente
Os sistemas operacionais em geral não podem ser projetados para responder economicamente às exigências dos clientes por produtos ou serviços de uma maneira imediata. Os estoques fornecem um nível de disponibilidade de produtos e serviços, os quais, quando localizados nas proximidades dos clientes, podem satisfazer uma exigência elevada de serviço ao cliente. A presença desses estoques ao cliente pode não apenas manter as vendas, mas realmente aumentá-las (veja Quadro 10.1).
QUADRO 10.1 APLICAÇÃO
As assistências técnicas de automóveis enfrentam problemas com a manutenção de milhares de peças para consertar uma variedade de modelos diferentes de automóveis por ano. Um automóvel pode conter 15 mil peças. Para obter o giro mais rápido, as assistências técnicas mantêm um estoque limitado das peças mais usuais, tais como velas, correias de ventilador e baterias. Um segundo lote de estoque é mantido pelo fabricante do automóvel nos armazéns regionais dos quais as peças podem ser transportadas por frete aéreo, de modo que as assistências técnicas possam, em alguns casos, recebê-las no mesmo dia. Um nível elevado de disponibilidade de peças pode ser obtido com um mínimo de estoque no local. |
Reduzir custos
Embora manter estoques tenha um custo, o estoque pode indiretamente reduzir custos operacionais em outras atividades e pode ainda compensar o custo da sua manutenção. Primeiramente, manter estoques pode incentivar as economias de produção por permitir rodadas de produção mais amplas, mais longas e de maior nível. A saída da produção pode ser desacoplada da variação das exigências de demanda quando existem estoques para agir como amortecedores entre as duas.
Em segundo lugar, manter estoques promove economias na compra e no transporte. Um departamento de compras pode comprar nas quantidades além das necessidades imediatas da empresa a fim de obter descontos no preço pela quantidade. O custo de manter as quantidades adicionais até que sejam necessárias é equilibrado pela redução do preço que pode ser obtida. De uma maneira similar, os custos de transporte podem freqüentemente ser reduzidos enviando quantidades maiores que requerem menor manuseio por unidade. Entretanto, o aumento do tamanho do embarque resulta em níveis de estoque maiores que necessitam ser mantidos em ambas as extremidades do canal de transporte. A redução em custos de transporte justifica manter um estoque.
Em terceiro lugar, a compra antecipada envolve a compra de quantidades adicionais dos produtos a um preço atual mais baixo do que preços futuros mais elevados. Comprar em grandes quantidades resulta em um estoque maior do que comprar em quantidades que mais se aproximam do atendimento às necessidades imediatas. Entretanto, se há uma expectativa de elevação dos preços no futuro, algum estoque resultante da compra antecipada pode ser justificado.
Em quarto, a variabilidade no tempo de produzir e de transportar produtos através do canal operacional pode causar incertezas que impactam os custos operacionais, bem como os níveis de serviços ao cliente. Os estoques são freqüentemente usados em muitos pontos no canal para amortecer os efeitos desta variabilidade e, conseqüentemente, ajudar a suavização das operações.
Em quinto, distúrbios não planejados e não antecipados que podem prejudicar o sistema logístico. Greve de trabalhadores, desastres naturais, oscilações na demanda e atrasos nos suprimentos são tipos de contingências contra as quais o estoque pode ser um recurso de proteção. Ter algum estoque nos pontos-chave dos canais logísticos permite que o sistema opere por um período de tempo enquanto o efeito dos distúrbios diminui (veja Quadro 10.2).
QUADRO 10.2 APLICAÇÃO
A fabricação de papel requer máquinas Fourdrinier dispendiosas de processamento contínuo e outras peças de equipamento que têm grande capacidade. O custo fixo elevado destes equipamentos dita que sejam mantidos constantemente em operação. A demanda por produtos de papel industrial (papéis de embrulho, sacos multifolhas, e produtos a granel) não é estável nem conhecida com certeza. Embora os pedidos grandes possam ser programados diretamente no processo, a produção de pedidos pequenos seria demasiadamente custosa considerando que as trocas podem levar 30 minutos nas máquinas que custam US$ 3.500 por hora para operar. Produzir e servir à demanda de pedidos pequenos para produtos mais padronizados pelo estoque reduz o tempo de ajuste, o qual compensa o custo de manter estoques.
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Razões contra os estoques
Reivindicou-se que o trabalho da gerência é muito mais fácil tendo a segurança dos estoques. Críticas por estar superestocado é muito mais defensável do que por ter falta de suprimentos. A parcela principal dos custos de manter estoques é de natureza de custo de oportunidade e, conseqüentemente, não é identificada nos relatórios normais de contabilidade. Se os níveis de estoque foram muito altos para a sustentação razoável das operações, a crítica talvez seja merecida.
Os críticos desafiam a manutenção de estoques ao longo de diversas linhas. Primeiramente, os estoques são considerados desperdícios. Absorvem capital que poderia ser destinado a usos melhores, como para melhorar a produtividade ou a competitividade. Também, não contribuem com valores diretos aos produtos da empresa, embora estoquem o valor.
Em segundo, podem mascarar problemas de qualidade. Quando os problemas de qualidade aparecem, a tendência é desovar estoques existentes para proteger o investimento de capital. A correção do problema de qualidade pode ser lenta.
Finalmente, usar estoques promove uma atitude insular sobre a gestão do canal logístico como um todo. Com estoques, muitas vezes é possível isolar um estágio do canal de outro. As oportunidades que surgem das tomadas de decisões integradas que consideram o canal inteiro não são incentivadas. Sem estoques, é difícil evitar o planejamento e a coordenação pelos diversos elos do canal ao mesmo tempo.
Os estoques podem ser categorizados de cinco formas distintas. Primeira, os estoques podem estar
no canal. São os estoques que estão em trânsito entre os pontos de estocagem ou de produção porque o movimento não é instantâneo. Quando o deslocamento é lento, as distâncias são longas e há vários estágios, a quantidade de estoque no canal pode exceder o que deve ser mantido nos pontos de estocagem.
Segunda, alguns estoques podem ser mantidos para especulação, mas ainda fazem parte da base total do estoque que deve ser gerenciado. Matérias-prima, tais como cobre, ouro e prata, são compradas tanto para a especulação de preço quanto para satisfazer exigências de operação. Quando a especulação do preço ocorre por períodos além das necessidades de operações previsíveis, os estoques resultantes provavelmente são mais de interesse da gerência financeira do que da gerência logística. Entretanto, quando os estoques são gerados em antecipação às vendas sazonais ou ocorrem devido às atividades das compras em antecipação, são provavelmente de responsabilidade do profissional de logística.
Terceira, os estoques de natureza regular ou cíclica são os necessários para satisfazer a demanda média durante o tempo entre reabastecimentos sucessivos. A quantidade de estoque do ciclo é altamente dependente dos tamanhos do lote da produção, das quantidades econômicas do embarque, das limitações do espaço de estocagem, dos tempos de reabastecimento, das programações de desconto da relação preço-quantidade e dos custos de manter estoques.
Quarta, os estoques podem ser gerados como uma proteção da variabilidade na demanda para o estoque e no tempo de reabastecimento. Esta medida extra do estoque, ou estoque de segurança, são adicionais ao estoque regular que é necessário para satisfazer a demanda média e as condições de prazo de entrega. O estoque de segurança é determinado pelos procedimentos estatísticos que tratam da natureza aleatória das variabilidades envolvidas. A quantidade de estoque de segurança mantida depende da extensão da variabilidade envolvida e do nível de disponibilidade de estoque que é oferecido. A previsão acurada é essencial para minimizar o nível de estoque de segurança. De fato, se o tempo de entrega e a demanda pudessem ser previstos com 100% de acurácia, nenhum estoque de segurança seria necessário.
Finalmente, uma parte do estoque deteriora-se, tem a sua validade venci da ou é roubada ou perdida quando mantido por um período de tempo. Tal estoque é chamado de
obsoleto, morto ou reduzido. Quando os produtos são de valor elevado, perecíveis ou de fácil roubo, precauções especiais devem ser tomadas para minimizar a sua quantidade.
O gerenciamento de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do produto, ou do serviço ao cliente, por um lado, com os custos do fornecimento em um dado nível de disponibilidade do produto, do outro. Já que pode haver mais de uma maneira de atingir a meta do serviço ao cliente, buscamos minimizar os custos relativos ao estoque para cada nível do serviço ao cliente (veja Figura 10.4). Começaremos o desenvolvimento da metodologia de controle de estoque com uma maneira de definir a disponibilidade do produto e com uma identificação dos custos relevantes aos níveis de gerenciamento de estoque.
Disponibilidade do produto
O objetivo principal do gerenciamento de estoque é assegurar que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades desejadas. Geralmente, é avaliado com base na probabilidade de ser capaz de preencher um pedido para um produto do estoque atual. Esta probabilidade, ou a taxa de preenchimento do item, é chamada de nível de serviço, e, para apenas um item, pode ser definida como
| Nível de serviço= | 1- | Número esperado de unidades faltantes anualmente | (10.1) |
| | Demanda anual total | |
| | | |
O nível de serviço é expresso como um valor entre 0 e 1. Como um nível de serviço alvo é especificado tipicamente, nossa tarefa será controlar o número esperado de unidades em falta.
Veremos que controlar o nível de serviço para itens únicos é computacionalmente conveniente. Entretanto, os clientes requisitam, freqüentemente, mais de um item ao mesmo tempo. Conseqüentemente, a probabilidade de preencher o pedido do cliente completamente pode ser de maior interesse do que os níveis de serviço de item único. Por exemplo, suponha que cinco itens sejam requisitados em um pedido no qual cada item tem um nível de serviço de 0,95, isto é, há somente uma possibilidade de 5% de não ter em estoque. Preencher o pedido total sem nenhum item em falta deveria ser
0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,77
A probabilidade de preencher o pedido completamente é menor do que a probabilidade de itens individuais.
Vários pedidos de muitos clientes mostrarão que uma combinação de itens pode aparecer em qualquer pedido. O nível de serviço é, então, mais propriamente expresso como uma taxa média ponderada de preenchimento (WAFR -
weighted average fill rate). A WAFR é encontrada multiplicando a freqüência com que cada combinação de itens aparece no pedido pela probabilidade de preencher o pedido completamente, dado o número de itens no pedido. Se uma WAFR alvo for especificada, então, os níveis de serviço para cada item devem ser ajustados para conseguir a WAFR desejada.
Três classes gerais de custos são importantes para determinar a política de estoques: custos de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. Esses custos estão em conflito, ou em compensação, uns com os outros. Para determinar a quantidade de pedido para reposição de um item em estoque, essas compensações de custos relevantes são mostradas na Figura 10.5.
Custos de obtenção
Os custos associados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de estoques são freqüentemente uma força econômica significativa que determina as quantidades de reposição. Quando um pedido de reabastecimento de estoque é colocado, incorre em custos relacionados ao processamento, ao ajuste (setup), à transmissão, ao manuseio e ao pedido de compra. Mais especificamente, os custos de obtenção podem incluir o preço, ou o custo de manufatura, do produto para vários tamanhos de pedido; o custo de ajustar o processo de produção; o custo de processar um pedido através da contabilidade e do departamento de compra; o custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento, geralmente por correio ou meios eletrônicos; o custo de transportar o pedido quando as despesas de transporte não estiverem incluídas no preço das mercadoria compradas; e o custo de qualquer manuseio de materiais ou processamento de mercadorias no ponto de recepção. Quando a empresa é auto-suprida, como no caso de uma fábrica que reabastece seus próprios estoques de produtos acabados, os custos de obtenção são alterados para refletir os custos de ajuste de produção. Os custos de transporte podem não ser relevantes se uma política de cobrança de entrega estiver em vigor.
Alguns destes custos de obtenção são fixados por pedido e não variam com o tamanho do pedido. Outros como, custos de transporte, manufatura e manuseio de materiais variam com o grau do tamanho do pedido. Cada um requer um tratamento analítico ligeiramente diferente.
Custos de manutenção de estoques
Os custos de manutenção de estoques resultam da estocagem, ou da manutenção, dos bens por um período de tempo e são aproximadamente proporcionais à quantidade média dos bens mantidos. Estes custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de capital, dos serviços de estoque e de riscos de estoque.
Custos de espaço
Os custos de espaço são cobranças feitas pelo uso da metragem cúbica dentro do prédio de estocagem. Quando o espaço é alugado, as taxas de estocagem são cobradas pelo peso por um período de tempo, por exemplo, US$/cwt/mês. Se o espaço for propriedade privada ou contratada, o custo de espaço é determinado pela alocação dos custos operacionais relativos ao espaço, como aquecimento e iluminação, e dos custos fixos, como custos do prédio e do equipamento de estocagem, com base no volume estocado. Os custos de espaço são irrelevantes ao calcular os custos de manutenção para estoques em trânsito.
Custos de capital
Os custos de capital referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Esse custo pode representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo é o mais intangível e subjetivo de todos os elementos dos custos de manutenção. Há duas razões para isto. Primeiramente, o estoque representa uma combinação de recursos a curto e a longo prazo porque alguns estoques podem servir a necessidades sazonais e outros são mantidos para satisfazer padrões de demanda de prazo mais longo. Em segundo, o custo de capital pode variar da taxa de juros principal ao custo de oportunidade do capital.
O custo de capital exato para o estoque foi debatido por algum tempo. Muitas empresas usam seu custo de capital médio e outras usam a taxa média de retomo de investimentos requerida pela companhia. A taxa de atratividade foi sugerida como a mais acurada para refletir o verdadeiro custo de capital. A taxa de atratividade é a taxa de retomo sobre o investimento mais lucrativo previamente determinado pela empresa.
Custos dos serviços de estoque
O seguro e os impostos também são uma parte dos custos de manutenção de estoques porque seu nível depende aproximadamente da quantidade de estoque mantida. A cobertura de seguro é uma proteção contra perdas decorrentes de incêndio tempestade ou roubo. Os impostos são cobrados sobre os níveis de estoque encontrados no dia da avaliação. Embora o estoque no local na época da avaliação de imposto somente reflita grosseiramente o nível do estoque médio mantido durante o ano, os impostos representam somente uma pequena parcela do custo total de manutenção. As taxas de imposto estão prontamente disponíveis nos registros da contabilidade.
Custos de risco de estoque
Os custos associados com a deterioração, o encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescência fazem a categoria final dos custos de manutenção. Uma parte do estoque, durante a sua manutenção, tornar-se-á contaminada, danificada ou espoliada, será furtada ou estará, de alguma maneira, inadequada ou indisponível para a venda. Os custos associados com tal estoque podem ser estimados como a perda direta do valor do produto, como o custo do retrabalho do produto ou como o custo de fornecê-lo de uma localização secundária.
Custos de falta de estoque
Os custos de falta de estoque são incorridos quando um pedido é colocado, mas não pode ser preenchido do estoque ao qual o pedido foi designado. Há dois tipos de custos de falta de estoque: custo das vendas perdidas e custo de pedidos em aberto. Cada um pressupõe certas ações por parte do cliente, e, por causa de sua natureza intangível, são difíceis de serem medidos acuradamente.
O custo das vendas perdidas ocorre quando o cliente, enfrentado uma situação de falta de estoque, escolhe retirar seu pedido. O custo é o lucro que seria obtido nesta venda particular e pode também incluir um custo adicional pelo efeito negativo que a falta de estoque pode ter em vendas futuras. Os produtos pelos quais os clientes estão muito dispostos a substituir por marcas concorrentes, tais como pão, gasolina ou refrigerantes, são os mais prováveis de incorrer em vendas perdidas.
O custo de pedidos em aberto ocorre quando um cliente esperará seu pedido ser preenchido, de modo que a venda não está perdida, apenas postergada. Os pedidos em aberto podem criar custos adicionais de serviços de escritório e de vendas para processar pedidos, e custos adicionais de transporte e de manuseio quando tais pedidos não são preenchidos através do canal normal de distribuição. Estes custos são razoavelmente tangíveis e medi-los não é demasiadamente difícil. Também pode haver o custo intangível das vendas futuras perdidas. Este custo é muito difícil de ser medido. Os pedidos de produtos que podem ser diferenciados na mente do cliente (automóveis e utensílios principais) são os mais prováveis de serem mantidos em aberto.
Vamos começar por desenvolver métodos para controlar níveis de estoque com a filosofia de empurrar. Recorde que este método é apropriado quando as quantidades da produção ou da compra excedem as necessidades dos estoques a curto prazo. Se estas quantidades não puderem ser estocadas no local da produção por falta de espaço ou por outras razões, então, elas devem ser alocadas nos pontos de estocagem, esperançosamente de alguma maneira que faça sentido econômico. Devemos fazer as seguintes perguntas: quanto estoque deve ser mantido em cada ponto de estocagem? Para uma rodada de produção particular ou compra, quanto deve ser alocado em cada ponto de estocagem? Como deve ser parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem?
O método de empurrar quantidades nos pontos de estocagem envolve os seguintes passos:
1. Determine, por meio de previsão ou outros meios, as necessidades para o período entre o agora e a próxima rodada de produção esperada ou a próxima compra de fornecedores.
2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem.
3. Estabeleça o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem.
4. Calcule o total das necessidades da previsão mais as quantidades adicionais necessárias para cobrir as incertezas na previsão da demanda.
5. Determine as necessidades líquidas como a diferença entre as necessidades totais e as quantidades em mãos.
6. Parcele o excesso sobre as necessidades líquidas totais aos pontos de estocagem na base da taxa de demanda média, isto é, a demanda prevista.
7. Some as necessidades líquidas e a proporção de quantidades excedentes para encontrar a quantidade a ser alocada a cada ponto de estocagem.
Quantidade de pedido único
Muitos problemas práticos de estoque surgem quando os produtos envolvidos são perecíveis ou a demanda para eles é um evento único. Produtos como frutas frescas e legumes, flores colhidas, jornais e alguns medicamentos têm prazo de validade curto e definido, e não estão disponíveis por períodos subseqüentes de vendas. Outros, como brinquedos e roupas da moda para a próxima estação, lanches para um jogo de beisebol e pôsteres para uma campanha política, têm nível de demanda de um período que geralmente não pode ser estimado com certeza. Somente um pedido pode ser colocado para estes produtos para satisfazer tal demanda. Desejamos determinar o tamanho do pedido único.
Para encontrar o tamanho do pedido mais econômico (Q*), podemos apelar para a análise econômica dos incrementos marginais. Isto é, Q* é encontrado no ponto onde o lucro marginal da unidade seguinte vendida é igual ao prejuízo marginal da não-venda da próxima unidade. O lucro marginal por unidade obtido pela venda de uma unidade é
Lucro = preço por unidade - custo por unidade (10.2)
A perda incorrida por unidade por não vender uma unidade é
Perda = custo por unidade - valor residual por unidade (10.3)
Considerando a probabilidade de um certo número de unidades serem vendidas, os lucros esperados e as perdas estão equilibrados em um ponto. Isto é,
CP
n (Perda) = (1 – CP
n) (Lucro) (10.4)
onde CP
n representa a freqüência acumulada das vendas de, no mínimo, n unidades do produto. Resolvendo a expressão acima para CP
n, temos
Cp
n = _____
Lucro_______
Lucro + Perda (10.5)
Isto diz que devemos continuar a aumentar a quantidade do pedido até que a probabilidade acumulada de vender unidades adicionais apenas iguale a razão de Lucro / Lucro + Perda.
Quando a demanda é discreta, a quantidade do pedido pode estar entre valores inteiros. Em tais casos, arredondamos Q para a próxima unidade mais alta para assegurar ao menos que o CP
n seja conhecido.
Quantidades de pedidos repetitivos
Reabastecimento instantâneo
Quando a demanda é contínua e a uma taxa essencialmente constante, o controle de níveis de estoque é acompanhado pela especificação (1) da quantidade que será usada para reabastecer o estoque em uma base periódica e (2) da freqüência com a qual o estoque será reabastecido. Esse é um problema de equilíbrio entre padrões de custo conflitantes. No caso mais simples, requer o equilíbrio dos custos de obtenção contra os custos de manutenção, como foi previamente mostrado na Figura 10.5. Ford Harris reconheceu este problema já em 1913, em seu trabalho na Westinghouse. O modelo que ele desenvolveu para encontrar a quantidade de pedido ótima tomou-se conhecido como a fórmula básica lote econômico de compra (EOQ -
Economic Order Quantity), e ela serve como base para muitas políticas de puxar estoques atualmente usadas.
A fórmula básica da EOQ é desenvolvida de uma equação de custo total envolvendo os custos de obtenção de manutenção de estoque. Ela é expressa como
Custo total = custo de obtenção + custo de manutenção
TC=
D S +
ICQ (10.6)
Q 2
onde
TC = custo total anual relevante de estoque em dólares
Q = tamanho de cada pedido de reabastecimento de estoque, em unidades
D = demanda anual por item em estoque, em unidades
S = custo de obtenção, em dólares por pedido
C = valor do item mantido em estoque, em dólares por unidade
I = custo de manutenção como uma porcentagem do valor do item, %/ano
O termo D/Q representa o número de vezes por ano que um pedido de reabastecimento é colocado na sua fonte de fornecimento. O termo Q/2 é a quantidade média de estoque em mãos.
Como Q varia, um custo aumenta enquanto o outro diminui. Pode-se mostrar matematicamente que uma quantidade de pedido ótima (Q*) existe quando os dois custos estão em equilíbrio e resulta no custo total mínimo. A fórmula para este EOQ é
o tempo ótimo entre os pedidos é, portanto
T*= Q*/D (10.8)
E o número de vezes por ano para colocar um pedido é
N*=
Tempo de reabastecimento
Usando essa fórmula como parte de um procedimento de controle de estoque básico, vemos que ocorre um padrão de esgotamento e reabastecimento do estoque, como os dentes de uma serra. Podemos agora introduzir a idéia do ponto de pedido, que é a quantidade até a qual é permitido que o estoque caia antes que um pedido de reposição seja feito. Como geralmente há um lapso de tempo entre o pedido ser colocado e os itens estarem disponíveis no estoque, a demanda que ocorre durante esse tempo de resposta deve ser antecipada. O ponto de pedido (ROP -
Reorder Point) é
ROP=dxLT (10.10)
onde
ROP = quantidade do ponto de pedido, em unidades
d = taxa de demanda, em unidades de tempo
LT = tempo de reabastecimento médio, em unidades do tempo
A taxa de demanda (d) e o tempo de resposta médio (LT) devem ser expressos na mesma dimensão temporal.
É o sistema de estoque que não está acoplado a um sistema de fabricação desse estoque. São desse tipo os sistemas de estoque característicos de empresas comerciais, atacadistas, etc. O gerenciamento deste tipo de estoque está relacionado à definição do momento de emissão de uma ordem de reabastecimento do estoque.
Este sistema considera que as ordens de reposição de estoque são processadas internamente, competindo todas elas pelos mesmos recursos produtivos. Se compararmos este sistema de estoque com o anterior irá observar que o gerenciamento é mais complexo, pois no sistema de estoque puro a reposição dos estoques através da compra tornava todos os itens independentes, enquanto que neste sistema os pedidos de reposição de estoque são altamente dependentes, por utilizarem os mesmos recursos produtivos. A viabilidade da execução de um conjunto de pedidos de reposição (ou ordens de fabricação) somente será garantida se a capacidade do sistema de produção for suficiente para atendê-los; mesmo assim, a complexidade da programação (sequenciação) será um agravante para que os pedidos sejam processados no tempo definido pelo seu lead-time.
Neste sistema acrescenta-se a necessidade de definição da quantidade para cada lugar onde estes estoques estarão disponíveis. Como estoques do mesmo produto estarão localizados em pontos diferentes de uma rede abastecimento, poderá ocorrer, neste sistema, a falta do produto em um ponto e, simultaneamente, estoque em outros pontos. É necessário que se dê atenção à questão logística do estoque que, em muitas ocasiões, poderá se tornar o aspecto principal do sistema.
Todo o início de estudo de estoques está baseado em previsões de consumo de material. Esta previsão de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados produtos serão comprados pelos clientes. Algumas características da previsão são:
· Ponto de partida de todo planejamento de estoques;
· Eficácia dos métodos empregados;
· Qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas:
Quantitativas
· Evolução das vendas no passado;
· Variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas. Como exemplo: criação e vendas de produtos infantis;
· Variáveis de fácil previsão, também relacionadas as vendas (população, renda, PIB);
· Influência da propaganda.
Qualitativas
· Opinião dos gerentes;
· Opinião dos vendedores;
· Opinião dos compradores;
· Pesquisas de mercado.
·
Projeção: admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão no tempo. Técnica de natureza essencialmente quantitativa;
·
Explicação: procura relacionar vendas do passado com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. Basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação;
·
Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Podemos representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes formas:
a) Método de evolução horizontal de consumo: de tendência invariável ou constante
Consumo
Consumo efetivo
Consumo médio
Tempo
b) Modelo de evolução de consumo sujeito a tendência: o consumo médio aumenta ou diminui com o correr do tempo.
Consumo Consumo efetivo
Consumo médio
Tempo
c) Modelo de evolução sazonal de consumo: o consumo possui oscilações regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele é sazonal quando o desvio é no mínimo de 25% do consumo médio e quando aparecer condicionado a determinadas causas.
Consumo
25% Consumo efetivo
50 Consumo médio
Tempo
Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de evolução de consumo. Isto pode ser verificado de maneira mais evidente quando analisa-se a linha de vida de um produto. Esta linha deve apresentar uma tendência positiva e acelerada (positivamente) de consumo nos primeiros períodos. Consolidado o produto no mercado, o incremento na tendência diminuirá gradativamente até a fase em que a obsolescência do produto provocará sua retirada do mercado, fazendo com que a linha caia abruptamente.
O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma previsão da sua evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o comportamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintes fatores podem alterar o comportamento do consumo:
· Influências políticas;
· Influências conjunturais;
· Influências sazonais;
· Alterações no comportamento dos clientes;
· Inovações técnicas;
· Produtos retirados da linha de produção;
· Alteração da produção;
· Preços competitivos dos concorrentes.
Duas maneiras de se estimar o consumo estão na seqüência:
· Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazo de fornecimento suficientemente longo.
· Através de métodos estatísticos. É o método mais utilizado. Calculam-se as previsões através de valores históricos.
Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo
Método do último período
É um método simples e sem embasamento matemático. Consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior.
Método da média móvel
Neste método, a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores.
A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o padrão de consumo for decrescente.
Se o número de períodos for grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será muito lenta. Inversamente, se o número for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha do número de períodos é arbitrária e experimental.
Desvantagens
· As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não existente nos dados originais;
· As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados;
· As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais;
· Exige a manutenção de um número muito grande de dados.
Vantagens
· Simplicidade e facilidade de implantação;
· Admite processamento manual.
Método da média móvel ponderada
Este método é uma variação do modelo anterior, em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos menos atuais.
Método da média com ponderação exponencial
Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. Além de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três fatores são necessários para gerar a previsão para o próximo período:
· A previsão do último período;
· O consumo ocorrido no último período;
· Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.
Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença Entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a causas aleatórias.
Suponhamos que para determinado produto havíamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o próximo mês. A questão básica é a seguinte: quanto da diferença entre 100 e 95 unidades pode ser atribuída a uma mudança no padrão de consumo e quanto pode ser atribuído a causas puramente aleatórias?
Se a nossa previsão seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que toda a diferença foi devida a causas aleatórias e que o padrão de consumo não mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a diferença deve ser atribuída a uma alteração no padrão de consumo (método de último período). Neste método, apenas parte da variação é considerada como mudança no padrão de consumo.
Método dos mínimos quadrados
Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza as distâncias entre cada ponto de consumo levantado.
Podemos concluir que a gestão de estoques requer uma completa harmonia entre os diversos departamentos de uma empresa de forma a assegurar que o estoque esteja sendo bem dimensionado para atender as necessidades de cada um deles, sem imobilizar de forma desnecessária o capital da empresa ou prejudicar a operacionalidade de seus departamentos. Para um correto dimensionamento dos estoques é preciso fazer um previsão confiável do mesmo, onde podem ser aplicadas técnicas qualitativas ou quantitativas, sendo as quantitativas as mais usuais.
Pesquisa:
Adriano de Albuquerque Tavares
Armando Diego S. da Silva
Allan Oliveira da Silva
Raimundo Jeberson M. da Mota
Thalys da Silva Carvalho
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